Tempus

Tempus supports the modernisation of higher education and creates an area of co-operation in countries surrounding the EU. Established in 1990, the scheme now covers 27 countries in the Western Balkans, Eastern Europe and Central Asia, North Africa and the Middle East. [READ MORE]

Latest Newsletter

Want to see the latest overview of the activities within the project? Check out the LeanEA Newsletter.

University of Novi Sad

The University of Novi Sad is now the second largest among six state universities in Serbia. The main University Campus, covering an area of 259,807m², provides the University of Novi Sad with a unique and beautiful setting in the region and the city of Novi Sad. [READ MORE]

by Jeffrey K. Liker
ISBN:0071392319

Ovo je knjiga koja predstavlja principe koji su doveli do razvoja Tojote i koji još uvek vode i unapređuju rad ovog svetskog proizvođača automobila. Autor predstavlja 14 principa koji čine Tojotin sistem proizvodnje (Toyota production system – TPS), ali takođe, kroz celu knjigu, naglašava da nije dovoljno samo primeniti ovih 14 principa na postojeće stanje kompanije, kako bi ona postala leanView definition in a new window, već ih je neophodno konstantno primenjivati iznova. Uvođenje 14 principa Tojotinog sistema proizvodnje je tek početak putovanja ka leanu.

U prvom delu knjige je ukratko objašnjeno šta čini Tojotin način upravljanja i naveden je „4P“ model koji deli Tojotine principe na četiri podgrupe, pri čemu je objašnjeno i da većina današnjih leanView definition in a new window kompanija primenjuje samo jednu podgrupu principa, zbog čega one i dalje nisu u potpunosti leanView definition in a new window – nijedna kompanija ne može postati leanView definition in a new window dok potpuno ne prihvati leanView definition in a new window thinking, koji uključuje sve četiri podgrupe Tojotinog načina upravljanja. Kako bi čitaoci shvatili suštinu 14 principa, u ovom, prvom delu knjige je opisan istorijat Tojote, kako je nastala i kako se razvijala, pri čemu je opisan uticaj članova porodice Tojoda na pojedine odluke u istoriji ove kompanije. Takođe, prikazana su dva primera Tojotinog načina upravljanja u akciji. Opisan je razvoj Lexus-a, kompanije unutar Tojote koja proizvodi samo luksuzne prvoklasne automobile, koji prikazuje Tojotin način upravljanja u akciji izgradnje novog koncepta, novog imena i proizvoda, kao i razvoj Priusa, Tojotinih hibrida koji su ekonomični, efikasni, mali ali udobni, pri čemu autor sve vreme ističe koji principi se primenjuju i kako nastaje leanView definition in a new window proizvodnja.

U drugom delu knjige detaljno je objašnjeno 14 principa Tojotinog načina upravljanja, podeljenih po podgrupama „4P“ modela. Prva podgrupa je označena kao „Dugoročna filozofija“ i ona predstavlja osnovu čitavog sistema. Podrazumeva dugoročno razmišljanje prilikom svake odluke, čak i u slučajevima kada to kratkoročno dovodi do novčanih gubitaka. Druga podgrupa je označena kao „Pravi proces daje prave rezultate“ i u okviru nje se nalazi 7 principa koji podrazumevaju stalni tok procesa, sprečavanje glavnih gubitaka pri proizvodnji, prekidanje navike popravljanja problema pokušajem da se postigne pravi kvalitet u prvoj iteraciji, standardizaciju procesa, vizualnu indikaciju problema na samom radnom mestu, korišćenje samo pouzdane tehnologije. Ovo je ujedno i podgrupa u kojoj se nalazi većina današnjih leanView definition in a new window kompanija, budući da su ovi principi najjednostavniji za implementaciju jer se odnose na sam proces. Treća podgrupa je označena kao „Dodavanje vrednosti organizaciji razvojem ljudstva i partnera“, gde se nalaze 3 principa koja se odnose na razvoj leanView definition in a new window kulture kod ljudi koji neposredno rade u organizaciji ili sarađuju sa njom. Tu spadaju razvoj lidera koji detaljno razumeju rad kompanije, žive u skladu s njenom filozofijom i prenose je drugima, zatim razvoj izuzetnih ljudi i timova koji održavaju filozofiju kompanije i razvoj partnerske mreže i dobavljača prenošenjem leanView definition in a new window filozofije i u njihove procese i proizvodnju i pomažući im u napretku. Četvrta podgrupa je označena kao „Neprekidno rešavanje osnovnih problema podstiče učenje organizacije“ i zapravo predstavlja rešavanje osnovnih problema i poboljšavanje procesa na najnižem, ali najdetaljnijem i najspecifičnijem nivou. Ova podgrupa obuhvata principe lične provere procesa radi temeljnog razumevanja situacije, zatim sporog odlučivanja konsenzusom, nakon detaljnog razmatranja svih mogućih opcija, ali brze implementacije odluke, i postajanja organizacije koja uči neumornim posmatranjem i neprekidnim unapređivanjem procesa. Svih 14 principa je detaljno objašnjeno uz mnoštvo primera koji omogućavaju njihovo shvatanje i čitaocu koji nije detaljno upućen u materiju sa kojom se sreće.

Treći deo knjige je posvećen primeni Tojotinih principa u delatnostima koje nisu nužno proizvođačke. U kompanijama je često teško prepoznati na koji način se leanView definition in a new window može uvesti, budući da svakodnevni poslovi deluju daleko od onoga što se dešava u Tojotinom proizvodnom procesu, teško je prepoznati šta je u ovom slučaju tok, u čemu su gubici, itd. Objašnjeno je i da nije neophodno uvesti svaki od 14 principa u konkretnoj kompaniji, kako bi ona postala leanView definition in a new window, budući da su neki od njih specifični i ne odnose se na sve delatnosti koje se mogu sresti. U ovom poglavlju su data i konkretna uputstva kako krenuti na put uvođenja leanView definition in a new window-a, i na njemu ostati. Ono što se ističe kroz celu knjigu kao najbitnije za uvođenje Tojotinih principa upravljanja, je zapravo promena celokupne kulture kompanije, koja se mora odigrati na svim nivoima, od najvišeg menadžmenta, preko nižih slojeva menadžmenta, radnika na najnižem hijerarhijskom nivou, u svim procesima, do svih saradnika sa kojima kompanija posluje.

Categories: Issue 4, Prikaz knjige

Comments are closed.